Vlastimil Kocián
CEO, INOVIA Žilina
Vraťme se na začátek INOVIE. Jak pracovala, než jste se potkali s lidmi z Innolive?
Začínali jsme v roce 2021 v pár lidech – tři na plný úvazek, tři na part-time. Snažili jsme se rozjet služby, které nám dávaly smysl pro regionální ekosystém. Věděli jsme, že potřebujeme mapovat region a víc se zaměřit na firmy, ale chyběly nám na to peníze i know-how, neuměli jsme to v realitě udělat. Náš přístup byl tehdy z mnoha důvodů pasivní – spíš jsme čekali, až nás někdo osloví se svou potřebou. Já jsem si sice s podnikateli intuitivně uměl popovídat, ale chyběl mi jakýkoliv metodický rámec jak rozhovory vést a jak je potom vyhodnotit.
Takže ze schůzek mnoho nezůstávalo?
Neuměl jsem ty rozhovory tehdy zarámovat tak, aby z nich vypadly nějaké relevantní výstupy nebo systémová data, se kterými by se dalo dál pracovat pro inovační strategii regionu. A taky nám chyběla kompetence jít do terénu aktivně a profesionálně, jako to dělají byznys manažeři. To byl hlavní důvod, proč jsem věděl, že potřebujeme pomoc zvenčí – abychom se to naučili dělat pořádně hned od začátku. Ale to bylo možné až ve chvíli, kdy jsme získali stabilní finance.
Proč padla volba na Innolive? Poradců a agentur je na trhu spousta.
Neznám jiný komerční subjekt, který by to dělal na takové úrovni. Věděl jsem, že se tomu Pavel a jeho lidé reálně věnují roky a mají výsledky. Potřeboval jsem někoho, komu můžu věřit a kdo má kompetenci a neprodá mi jen teoretické řeči. Museli projít výběrovým řízením a jsem vážně rád, že ho vyhráli.
Jak spolupráce vypadala?
Velmi prakticky. Místo psaní stohů teoretických dokumentů a strategií „do šuplíku" jsme docházeli ke skutečným řešením našich slepých míst v terénu. Šlo o to naučit naše lidi být kvalitními byznys manažery, absolvovali jsme s Innolive řadu workshopů a každý řešil jinou fázi. Na úplném začátku byl úvodní, kde jsme procházeli metodiku a společně jsme si vytipovali firmy, za kterými vůbec půjdeme. A hodně důležitý byl i workshop zaměřený na analýzu dat, která jsme v terénu posbírali. Učili jsme se, jak v těch desítkách rozhovorů číst. Ze začátku jsme měli totiž tendenci vytahovat jen takové ty zajímavé „pikošky" – co kdo kde řekl za kuriozitu. Ale Innolive nás tlačila k tomu, abychom hledali systémové věci a dokázali z toho vyvodit konkrétní závěry pro naše budoucí služby. Byl to pro tým důležitý impulz nezůstávat pouze u příjemných rozhovorů, ale vést je strategicky. Právě tady se začaly rodit koncepty našich nových služeb.
Jak vypadal trénink v terénu, přímo ve firmách?
Začalo to zase přípravným workshopem a pak jsme šli do terénu. Nejdřív chodil expert z Innolive, vedl rozhovor a náš člověk jen „stínoval" a zapisoval. Všechno vypadalo logicky a snadno. Pak se role otočily a v ten moment přišel zlom.
Najednou to vašim lidem šlo samo?
Úplně opačně, ukázaly se bloky v nastavení hlavy. Když měl náš člověk rozhovor s majitelem firmy vést sám a expert z Innolive tam byl jen jako pojistka, nastoupil strach a taková skoro poloparalýza z pocitu: „Netroufám si, nevím, jak na to". Trvalo to asi dva měsíce, než se ty ledy prolomily. Museli jsme si k tomu udělat ještě jeden speciální tréninkový workshop, aby se lidi prostě přestali bát. Ale po nějakých dvou takových rozhovorech „naostro" ty největší obavy opadly. A dneska mí lidé nemají žádný problém vést rozhovory. To je pro mě obrovská věc.
Takže se jim zvedlo profesní sebevědomí?
Rozhodně. Mají teď kompetenci a odhodlání jít do jakékoliv firmy a bavit se s kýmkoliv. A hlavně si sami pochvalují, že díky tomu, že byli „donuceni" jít do terénu aktivně, rozumí regionu mnohem lépe. Předtím by spíš pasivně čekali, až je někdo osloví, ale teď už vědí, co se v těch firmách reálně děje, mají přehled a vhled do situace. Ta proměna z „pasivních úředníků" na aktivní byznys manažery byla pro tým naprosto klíčová.
Dá se přínos spolupráce nějak změřit? Co vám přinesla v číslech?
Před spoluprací s Innolive jsme mapování firem vůbec nedělali. Teď máme díky procesu, který jsme se naučili, zmapovaných více než šedesát firem v regionu. Výrazně nám stoupla rozpoznatelnost – firmy nás už neberou jako nějaký úřad, ale jako relevantního partnera pro jejich rozvoj. A co je skvělé, začaly vznikat komunitní akce. Jednou měsíčně pořádáme byznys snídaně přímo u podnikatelů, kde se potká 15–20 ředitelů firem, inspirují se a propojují mezi sebou. Už to není jen o vztahu „my versus klient", ale ty firmy se baví spolu.
Změnilo to nějak i vaše vnitřní fungování nebo služby?
Určitě. Jak už jsem říkal, získali jsme větší sebevědomí, kompetence a odvahu jít do terénu a ptát se. A protože jsme se naučili z těch desítek rozhovorů vytáhnout to podstatné, už nám z nich vypadl koncept několika nových služeb pro firmy. Tyto služby jsou výsledkem schopnosti našeho týmu identifikovat v sebraných podkladech systémové potřeby firem a navrhnout na ně konkrétní „follow-up" aktivity.
Když se na to podíváte zpětně, co byla ta největší přidaná hodnota spolupráce s Innolive?
Pavel věděl lépe než já, co vlastně potřebujeme. Dokázal číst mezi řádky a pojmenoval naše slepá místa, která jsme my sami na začátku neuměli ani zformulovat. Když to zjednoduším – nedostal jsem to, co jsem chtěli, ale to, co jsme potřebovali. Moje zadání bylo: „Naučte nás to, ať na vás nejsme závislí". A to se stalo. Máme předplacené další hodiny, ale momentálně je nepotřebujeme, protože jsme úplně soběstační.
Co byste vzkázal někomu, kdo o podobné spolupráci uvažuje?
U Innolive nehledejte dokumenty, strategie nebo příručky do šuplíku. Hledejte praktické cesty, návody a dovednosti, které vám pomůžou reálně budovat inovační ekosystém. Je to jako s psaním – můžete projít kupou kurzů, ale dokud nezačnete psát a publikovat, nepohnete se. Innolive vás prostě donutí ty věci dělat.